CRISIS Y QUIEBRAS
Pedro J.
Avila
INTRODUCCION
1. DEFINICIONES
2. CAUSAS MÁS FRECUENTES
3. LA
FUNCION PRIMARIA DE TODO NEGOCIO
4. PRIMERA SEÑAL DE
PELIGRO
5. PROBLEMAS Y MEDIDAS
6. CONCLUSIONES
INTRODUCCION
En los tiempos actuales “lo único
permanente es el cambio”. El desarrollo de la tecnología, la globalización, la
desregulación, la competencia y los cambios asociados a estos factores, hacen a
las empresas más vulnerables que nunca antes. La incertidumbre es ahora el
entorno natural de los negocios. Pero siempre las crisis han estado presentes en los
negocios. Las crisis severas causan las quiebras de las empresas.
Todas las empresas son susceptibles a las crisis y todas corren, en mayor o menor grado, el riesgo de la quiebra. Es muy importante conocer los
riesgos de las crisis y de entrar en una eventual amenaza de quiebra, y estar
siempre preparados para afrontar cualquier situación desafortunada.
La quiebra es un factor inherente a la naturaleza de los negocios. Nada
es eterno. Como todo en la vida, las empresas nacen, crecen, declinan y
desaparecen. Es el ciclo de vida inevitable: desarrollo, crecimiento, madurez y
declinación (y muerte)
La ilusión de todo empresario que se inicia es lograr la independencia
económica, haciendo realidad su sueño o idea de negocio. Pero con demasiada
frecuencia, el sueño queda frustrado. Diariamente nacen y mueren miles de
empresas.
Un tipo de quiebra muy común es el de las empresas familiares que no
logran desarrollarse, que no alcanzan a “despegar”, especialmente porque
nacieron con insuficiencias de capital o mal financiadas.
Todos los emprendedores deberían tomar muy en cuenta la necesidad de
contar con una “estrategia de salida” o
“plan B” para cuando las circunstancias de sus negocios lo ameriten. Se
trata de tener un plan de desinversión o estrategia para abandonar el negocio
en el momento más oportuno y de la mejor manera posible, antes de tener que
enfrentar una eventual quiebra.
La falta de un “plan B” es una grave carencia. La mayoría de los
empresarios no piensan en el final inevitable de sus compañías. Una “estrategia
de salida” es fundamental para mantener el éxito, porque ella equivale a tener
una exitosa “estrategia de entrada” a nuevos negocios.
1. DEFINICIONES
Definición
de crisis:
Una crisis es una situación,
asunto, acontecimiento o circunstancia capaz de alterar de manera
importante la “normalidad” de una organización. Encierra un peligro
real o potencial. Y puede dañar seriamente la estabilidad, la reputación y
los intereses de la organización, y hasta poner en peligro su propia
supervivencia.
Las crisis pueden ser económicas, administrativas y de imagen. Pueden
ser causadas por circunstancias naturales[1],
o provocadas por errores u omisiones. Pueden ser leves, moderadas o severas.
Las crisis severas pueden conducir a la quiebra.
Las crisis se desarrollan lentamente en su primera etapa[2],
se aceleran en la segunda y se desbocan en la tercera, arrasando con toda la
empresa.
“¿Por qué tiene que dejárseles tomar fuerza? En la mayoría de los casos las crisis se
desbocan ya sea por falta de acción y reacción de los administradores, porque
su orgullo de ejecutivos de éxito les impide reconocer sus errores, porque
carecen de la información necesaria para su temprana detección, porque las
menosprecian y no le dan toda la trascendencia o porque no reciben el apoyo
necesario de los propietarios.”[3]
La función fundamental de la gerencia es asegurar la supervivencia de la
empresa y su deber primario es prevenir las crisis.
Definición
de quiebra[4].
(Más información en Anexo 1)
Es importante comenzar estableciendo la diferencia entre insolvencia y quiebra:
Insolvencia[5].
Una empresa está insolvente
cuando se encuentra incapacitada para hacer frente a sus compromisos de plazo
vencido con los acreedores. La insolvencia puede estar determinada por una
falta de liquidez temporal, circunstancial, y no conducir a la quiebra legal.
Quiebra[6].
Una compañía esta
técnicamente en quiebra cuando sus pasivos exceden a sus activos, dando por
resultado que el capital contable de la compañía sea negativo. La quiebra es un procedimiento legal que puede ser
implementado voluntariamente por una empresa, solicitando la medida ante las
instancias correspondientes, o involuntariamente, a solicitud de los
acreedores.
2. CAUSAS MAS FRECUENTES
Durante el ultimo siglo y medio, “Dun & Bradstreet ha mantenido un
registro continuo de fracasos comerciales e industriales. Ciertas razones
aparecen y reaparecen como causales de los mismos. Ellas son:
-Negligencia,
-Fraude,
-Falta de experiencia en el ramo,
-Falta de experiencia administrativa,
-Experiencia no nivelada,
-Incompetencia,
-Siniestros…
“Algunos propietarios de negocios no podrán jamás comprender por qué
razón fallaron cuando otros tuvieron éxito. Muchos atribuirán su desastre a
otros motivos. Es vital, no obstante, comprender por que un negocio prospera
mientras que otro fracasa.”[7]
Pero la causa fundamental de una quiebra radica casi siempre en fallas
en la toma de decisiones: grandes errores en las decisiones, o ausencia de
decisiones, en las áreas claves de resultados. O en la suma de muchos pequeños
errores.
La
administración de Pequeños Negocios de los Estados Unidos (SBA, por sus siglas
en ingles) estima que el 90 por ciento de los fracasos en los negocios puede
ser atribuido a la mala administración, básicamente inexperiencia o
incompetencia.)
Una posible agrupación en grandes áreas de las prácticas inadecuadas,
deficiencias o factores que hacen fracasar los negocios seria la siguiente:
|
1. PLANIFICACION
|
2. FINANCIAMIENTO
|
3. PROCEDIMIENTOS
|
4. FACTORES PERSONALES
|
|
1. Deficiente selección de la oportunidad de
negocio.
2. Falta de un plan.
3. Cálculo deficiente del capital necesario.
4. Elección inadecuada de la localización.
5. Mala planificación de Recursos Humanos.
6. Mala planificación de Marketing y Publicidad.
7. Mala planificación general.
|
1. Capital inadecuado.
2. Deficiente flujo de efectivo.
3. Falta de reservas para esperar que el negocio
madure.
4. Falta de reservas para enfrentar periodos de
ventas bajas.
5. Inventario excesivo o insuficiente.
6. Deficiencias financieras en general.
|
1. Ausencia de diferenciación y de una ventaja real,
sostenible e importante para el cliente.
2. Deficiente calidad de productos y/o servicios.
3. Pobres prácticas de Marketing.
4. Deficientes métodos de control de costos y gastos.
5. Deficiente control de inventarios.
6. Deficiente asignación de crédito.
7. Deficiencias en la cobranza.
8. Inadecuada fijación de precios.
9. Deficientes controles administrativos en
general.
10. Pobres prácticas administrativas en general.
11. Inadecuadas políticas de RR. HH.
|
1. Escaso conocimiento sobre los negocios en
general.
2. Falta de conocimientos administrativos.
3. Poco conocimiento sobre el área de negocios.
4. Gastos personales excesivos incidiendo sobre
el negocio.
5. Insuficiente dedicación al trabajo[1].
6. Escasa disposición escuchar consejos.
7. Conformismo y pobre espíritu competitivo.
|
[1] Antes de emprender un
negocio, toda persona debería tener claro lo que aspira de la vida y definir lo
que espera del negocio y cuanto desea sacrificar para alcanzarlo.
Toda gestión administrativa requiere talento, capacitación y
actualización y su ejercicio debe estar fundamentado en la planificación y en
la implementación de controles.
Para enfrentar una crisis económica y financiera, básicamente se
requiere un plan que contemple:
1. Un diagnóstico
apropiado de la situación.
2. Aumento de los ingresos y reducción de los costos.
3. Capitalización, financiamiento y reestructuración de las deudas.
4. Mejoramiento de la gestión y los sistemas y controles
administrativos.
Lo primero que se va a necesitar en una crisis será:
1. Verificar que el negocio siga siendo viable.
2. Más dinero, a más bajo interés y a plazos más largos.
3. Verificar que la estructura de costos y gastos[9]
esté acorde con los ingresos esperados (posibilidades del mercado[10])
4. Un aspecto crítico es mantener bajos los costos fijos.
En este
punto es importante recordar que para mejorar los resultados o beneficios
económicos de una empresa solo hay dos opciones: (1) aumentar los ingresos o
(2) reducir los costos (o hacer las dos cosas al mismo tiempo)
3. LA FUNCION PRIMARIA
DE TODO NEGOCIO
La
función primaria, básica, esencial y fundamental de todo negocio es producir
beneficios para sus clientes internos y externos en primer lugar, y para sus
accionistas o propietarios y para la sociedad, como consecuencia de satisfacer
apropiadamente las necesidades de sus clientes, ofreciéndoles el mayor valor
por su dinero, y operando con un sentido pleno de su responsabilidad social.
Idealmente,
en todo negocio, la rentabilidad obtenida por el capital debe ser la mayor
posible, en comparación con otras opciones de inversión. En otras palabras, si
el capital y los esfuerzos que invertimos en el negocio actual pueden producir
más dinero en otro negocio, es posible que estemos en el negocio equivocado.
Pero el
meollo de todo negocio está en que los ingresos deben ser suficientes para
cubrir todos los costos y producir una ganancia razonable en relación con el
capital utilizado y los esfuerzos desplegados.
Si lo que
empieza a ocurrir es lo contrario, que los costos comienzan a ser superiores a
los ingresos, entonces estamos en problemas. Hemos llegado al umbral de la
quiebra, al punto donde se inicia la correlación negativa entre los ingresos y
los costos. Estamos perdiendo dinero.
4. PRIMERA SEÑAL DE PELIGRO
Primera
señal de una crisis, que puede conducir
a una quiebra.
La primera y más importante señal que presagia una quiebra es
emitida por el flujo de caja.
Las ventas pueden estar florecientes. El negocio puede estar lleno de
gente, vendiendo mucho y dando la impresión de gran éxito. Pero, de pronto
empezamos a tener dificultades para hacer frente a algunos compromisos de pago.
No nos alcanza el dinero para hacer el pago completo de ciertos compromisos
corrientes: nomina, alquiler, electricidad, principales proveedores, etc.
(Y, lo peor del caso es que, a partir de la primera vez que ocurra,
podemos esperar que el problema se vaya agravando con el paso del tiempo. Cada
vez nos alcanzará menos la liquidez disponible)
Así día a día nos conseguimos con menos dinero del que necesitamos para
hacer frente a las obligaciones de pago vencidas.
A esta primera señal preocupante, un buen administrador debe proceder a
hacer un diagnóstico estratégico, que
consiste en:
1. Determinar que existe una crisis y
reconocerla.
2. Establecer las causas
3. Buscar ayuda
4. Formular y aplicar un plan recuperación
5. Evaluar la ejecución del plan y hacerle
seguimiento.
Generalmente, las principales
medidas que se aplican en una crisis de liquidez o amenaza de quiebra son las
siguientes: (1) Reducción de costos, (2) Reestructuración de las deudas, (3)
Búsqueda de capital y financiamiento con “dinero fresco”, (4) Acuerdos de pago
más flexibles con los acreedores y (5) Establecimiento de controles
administrativos más estrictos.
5. PROBLEMAS Y MEDIDAS
A CONTINUACION UN CUADRO CON LOS
PROBLEMAS MAS FRECUENTES QUE OCASIONAN CRISIS EN LAS EMPRESAS Y LAS MEDIDAS
PARA AFRONTARLOS.
PROBLEMAS Y MEDIDAS ADMINISTRATIVAS PARA
AFRONTARLOS
|
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PROBLEMAS
|
MEDIDAS
ADMINISTRATIVAS
|
I. INGRESOS INSUFICIENTES Y ALTOS COSTOS
II. CAPITALIZACION INADECUADA, ENDEUDAMIENTO EXCESIVO Y FALTA
DE LIQUIDEZ
III. GESTION ADMINISTRATIVA
IV. DESINVERSION Y CIERRE
|
I. AUMENTO DE LOS INGRESOS Y REDUCCION DE LOS COSTOS
II. CAPITALIZACION, FINANCIAMIENTO Y REESTRUCTURACION DE LAS DEUDAS
III. MEJORAMIENTO DE LAS GESTION Y LOS SISTEMAS Y CONTROLES
ADMINISTRATIVOS
IV. DESINVERSION Y CIERRE
|
PROBLEMAS O FACTORES QUE INCIDEN
EN LOS RESULTADOS
|
MEDIDAS ADMINISTRATIVAS
|
I. INGRESOS INSUFICIENTES Y ALTOS COSTOS
1.
Volumen de ingresos insuficiente.
2.
Estructura de costos y gastos excesivos.
3.
Ventas insuficientes.
4.
Exceso de personal.
5.
Estructura de costos y de gastos generales superiores al volumen de las
operaciones.
6.
Endeudamiento no acorde con las ventas y con las posibilidades financieras
del negocio.
7. Uso
de las instalaciones en horario parcial.
|
I. AUMENTO DE LOS INGRESOS Y REDUCCION DE LOS COSTOS
1.
Aumentar los ingresos
2.
Reducir todos los costos y en especial los gastos fijos.
3.
Emprender acciones agresivas y creativas para aumentar las ventas. Estudiar la posibilidad de agregar
nuevos rubros. Estudiar la posibilidad de cambiar de rubro[11].
4. Reducir el personal[12].
5.
Reestructurar las operaciones para poner los costos y gastos a tono con los
volúmenes de las operaciones. Cambiar el modelo económico del negocio (Otro
tipo de modelo de negocio, empresa publica, club, cooperativa, ONG’s, etc.)
6.
Reestructurar las operaciones para ponerlas en sintonía con las ventas y con
las posibilidades financieras del negocio.
7.
Aumentar los horarios de operaciones, si fuese factible económicamente.
|
II. CAPITALIZACION INADECUADA, ENDEUDAMIENTO EXCESIVO Y FALTA
DE LIQUIDEZ
8.
Capital insuficiente (para esperar a que el negocio alcance niveles de
rentabilidad)
9.
Necesidad de mejorar la posición de efectivo.
10.
Elevado endeudamiento a corto plazo.
11.
Endeudamiento a muy altos intereses.
12.
Cuentas de proveedores a muy corto plazo.
13.
Excesivo endeudamiento.
14.
Activos no productivos (bienes no indispensables para las operaciones)
|
II. CAPITALIZACION, FINANCIAMIENTO Y REESTRUCTURACION DE LAS DEUDAS
8. Recapitalización. (inyectar
capital nuevo)
9. Inyectar “dinero fresco” emitiendo nuevas acciones. Postergar
inversiones que no renten en el corto plazo. Privilegiar la liquidez por
sobre la rentabilidad.
10.
Refinanciar las deudas a plazos mayores.
11.
Refinanciar las deudas a más bajo interés.
12. Solicitar plazos más largos.
13.
Estudiar la posibilidad de cambiar deuda por acciones.
14. Vender activos no indispensables.
|
III. GESTION ADMINISTRATIVA
15.
Debilidad en ventas a crédito. Ineficiencia y debilidad en las cobranzas.
(Desorganización y confusión en el otorgamiento de créditos. Ausencia de
control en las cuentas por cobrar)
16.
Cobranzas en periodos muy amplios.
17.
Ausencia del plan para manejar el flujo de caja.
18.
Estimación irreal de costos y gastos por la carencia de un presupuesto de
ingresos y egresos proyectado.
19.
Otros costos no bien estimados (Prestaciones sociales, otros gastos
relacionados con el personal, consumos internos, gastos y problemas por alta
rotación del personal, multas que no han sido previstas, impuestos locales,
nacionales y municipales, etc.)
20.
Costos ocultos no adecuadamente considerados (cargas generadas por la
corrupción y otros gastos ocultos).
21.
Gastos innecesarios o superfluos.
22.
Desvió de fondos de la empresa a pagos personales o familiares, inversiones
en activos no productivos, gastos corrientes no indispensables y otros gastos
no relacionados con la productividad y rentabilidad del negocio.
23.
Falta de previsión en asegurar el negocio contra ciertos riesgos.
|
III. MEJORAMIENTO DE LAS GESTION Y LOS SISTEMAS Y CONTROLES
ADMINISTRATIVOS
15.
Abolir los créditos o establecer políticas de crédito. Organizar las
cobranzas y controlar las cuentas por cobrar.
16. Reducir los plazos de cobranza.
17.
Establecer un plan de flujo de caja.
18.
Elaborar un presupuesto de ingresos y egresos proyectado.
19. Mejorar control de costos.
20. Eliminar costos ocultos
impropios.
21. Eliminar gastos superfluos.
22. Eliminar desvió de fondos para fines ajenos a
la naturaleza del negocio.
23. Contratar los seguros necesarios.
|
IV. DESINVERSION Y CIERRE
24. El
negocio todavía puede ser de interés para terceros, aunque es irrecuperable
para sus actuales dueños.
25. El
negocio es irrecuperable. (Tratar de anticipar lo más posible la convicción
de que el negocio es irrecuperable)
|
IV. DESINVERSION Y CIERRE
24. Tratar de vender el negocio.
25. Cerrar el
negocio en el momento más oportuno posible.[13]
|
6. CONCLUSIONES[14]
Las
recomendaciones fundamentales para evitar una quiebra serian:
- Aumentar las ventas sistemáticamente.
- Reducir los costos sistemáticamente.
- Mantener un monitoreo permanente sobre los
ingresos y los costos.
- Mantener “a raya” los gastos fijos.
- Vigilar y controlar el flujo de caja.
- Ejercer vigilancia extrema sobre el
otorgamiento de crédito, las cuentas por cobrar y los resultados de las
cobranzas.
- Mejorar y mantener sistemáticamente adecuados
sistemas y controles administrativos.
ANEXO 1.
|
Quiebra
Una quiebra o bancarrota es una situación jurídica en la que una persona (persona física), empresa o institución (personas jurídicas) no puede hacer frente a los pagos que debe realizar (pasivo exigible), porque éstos son superiores a sus recursos económicos disponibles (activos). A la persona física o jurídica que se encuentra en estado de quiebra se la denomina fallido. Fuente: http://www.babylon.com/definition/quiebra/Spanish
INSOLVENCIA
Situación de un deudor que
no puede pagar sus deudas. La insolvencia en el sentido de quiebra significa
el exceso de pasivos sobre los activos. Se considera que una persona es
insolvente cuando el total de sus propiedades, excluyendo aquellas que pueda
haber cedido, transferido, ocultado o trasladado con intención de defraudar, obstaculizar o demorar a
sus acreedores, no resulte suficiente
en su justo valor para pagar el importe de sus deudas.
La insolvencia en el
sentido que se ha definido por los tribunales de equidad, significa la
incapacidad de una persona para liquidar sus deudas a su vencimiento. Por
consiguiente, una persona cuyos activos no puedan cubrir todos sus pasivos
puede, no obstante, ser solvente en el sentido de equidad debido a su capacidad
para reunir activos con que liquidar sus deudas a su vencimiento. Debe
distinguirse entre insolvencia y quiebra, ya que el primero es un término
contable independiente de la ley, mientras que el último es un término legal,
que indica que el deudor está sujeto, voluntaria o involuntariamente, a las
disposiciones de
QUIEBRA (BANKRUPTCY)
Condición de insolvencia
(véase) en que la propiedad del deudor o insolvente pasa a custodia de un
síndico o fiduciario para su distribución entre los acreedores, bajo la
dirección de un tribunal de quiebras y mediante la aplicación de la
legislación referente a la ley de quiebras.
La quiebra es un procedimiento judicial que puede
iniciarse a instancias del propio insolvente, en cuyo caso se denomina
quiebra voluntaria, o a solicitud de uno o más acreedores, en cuyo caso
resulta una quiebra involuntaria. Para ser declarado en quiebra involuntaria,
el insolvente tiene que haber cometido una “acción de
quiebra” y adeudar
un total no
menor de $ 1,000.00.
Las finalidades de la quiebra son: (1) permitir al
individuo, sociedad o corporación que sea irremediablemente insolvente
liberarse de una deuda que no puede soportar, suprimiendo su exceso de
obligaciones y dejándolo libre de responsabilidades siempre que no haya
existido fraude, y (2) proteger a los acreedores contra pérdidas adicionales
y asegurar su participación hasta donde sea posible en las propiedades del
quebrado.
La quiebra está relacionada con la insolvencia. La
insolvencia se define como el exceso de pasivos sobre los activos tomados con
una valoración justa. También se define como la incapacidad de pagar las
deudas a su vencimiento. Esta última
definición es la que generalmente se acepta en otros tipos de
administraciones de bienes en quiebra, y es la definición acostumbrada en las
leyes extrajeras de quiebras. (Ver Insolvencia).
QUIEBRAS (FAILURES)
La quiebra representa la extinción de los negocios. Las
quiebras se consideran como un indicador económico importante, aún cuando,
fundamentalmente, son el resultado y efectos de las tendencias subyacentes en
los negocios, más bien que las causas motivadoras. Como es de esperar, el
número de quiebras, tiende a variar directamente con el ciclo económico.
Las estadísticas sobre quiebras de negocios se preparan
detalladamente por Dun & Bradstreet, Inc., cuya firma reporta las
quiebras por grupos industriales, por el importe de las obligaciones, por
división de la industria, en ciudades de importancia, por regiones
geográficas, estados o provincias, etc. Asimismo, el Índice de Quiebras de
Dun & Bradstreet se compila y publica con regularidad.
Las quiebras de negocios
registradas por Dun & Bradstreet Inc. Representan el número de empresas
involucradas en litigios o en acciones voluntarias que pudieran terminar
en pérdida para los acreedores. Estas
incluyen el cierre de negocios después de una distribución de sus activos,
peticiones de quiebra voluntaria o involuntaria, etc., retirada voluntaria de
los negocios con pérdidas conocidas por los acreedores; empresas envueltas en
litigios judiciales, tales como una administración judicial.
Entre las causas analizadas por Dun & Bradstreet Inc.,
respecto a las quiebras de los negocios se encuentran: falta de capital,
falta de capacidad, condiciones especulativas, fraude, falta de experiencia,
competencia, descuido, créditos no justificados, quiebras ajenas,
extravagancia y especulación. (Ver Indicadores Económicos).
|
[1] (1) Catástrofes naturales,
(2) catástrofes provocadas por el hombre, (3) terrorismo, (4) administrativas.
Betancourt García, José Arturo, El manejo de las crisis en las empresas, ©
McGraw-Hill Interamericana, S. A., 1999, Bogota, Colombia, p. 16.
[2] Las crisis deben
solucionarse en su primera etapa, para evitar que lleguen a causar estragos
irremediables. Para ello, es necesario anticiparse a los acontecimientos
estableciendo en las empresas sistemas de información que actúen como
mecanismos de alerta temprana.
[3] Betancourt García, José
Arturo, El manejo de las crisis en las empresas, © McGraw-Hill Interamericana,
S. A., 1999, Bogota, Colombia, p.29.
[4] Quiebra. Una
quiebra o bancarrota es una situación jurídica en la que una persona (persona
física), empresa o institución (personas
jurídicas) no puede hacer frente a los pagos que debe realizar (pasivo
exigible), porque éstos son superiores a sus recursos económicos
disponibles (activos).
A la persona física o jurídica que se encuentra en estado de quiebra se la
denomina fallido. Fuente: http://www.babylon.com/definition/quiebra/Spanish
[6] Juicio por el que se
incapacita patrimonialmente a alguien por su situación de insolvencia y se
procede a ejecutar todos sus bienes en favor de la totalidad de sus acreedores.
(DRAE)
[7] Dun & Bradstreet, Normas de éxito en la conducción de un
negocio, p.14 © by Dun & Bradstreet S. R. L. - Buenos Aires, 1969,
[8] Antes de emprender un
negocio, toda persona debería tener claro lo que aspira de la vida y definir lo
que espera del negocio y cuanto desea sacrificar para alcanzarlo.
[9] Fortalezas y Debilidades
(Internas)
[10] Oportunidades y Amenazas
(Externas)
[11] Muchas veces, las empresas están haciendo las cosas
bien, pero no están trabajando en el rubro que más conocen o que más les
conviene.
[12] No siempre reducir personal es la mejor solución.
Incluso puede ser necesario aumentarlo, para desarrollar una nueva estrategia
de negocios.
[13] Si la quiebra se considera inevitable, según buen
juicio, es mejor cerrar que seguir perdiendo dinero, acumulando pérdidas
mayores. Es vano tratar de salvar un negocio que el mercado rechaza o productos
que no tienen futuro.
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