Tocar la orquesta: un nuevo paradigma para el liderazgo
Mié, 17 de octubre de 2018 14:42 GMT
¿Cuál ha sido el rol tradicionalmente aceptado de los líderes en el mundo de los negocios? El gerente. El gerente es todo un héroe cultural en la economía más grande, los Estados Unidos. Sin embargo, también es cierto en otras economías grandes e influyentes, como Alemania, Japón o en toda Escandinavia, donde el héroe cultural es el ingeniero. Claramente, el gerente es el concepto más extendido para liderar en el mundo de los negocios.
A continuación repasamos algunas de las etimologías y los orígenes históricos de la palabra gestor. Del manuscrito latino, me parece que maneggiare, del italiano, y menage, del francés, es el significado intrínseco del rol de administrador. Maneggiare significa manejar e implica movimiento. Menage significa más para estar a cargo de un hogar. Gerente entonces, se ocupa de la responsabilidad de un hogar en movimiento.
Históricamente, encontramos una referencia en la literatura del siglo XVI a Don Adriano de Armado, "el gerente que estaba enamorado", mientras que en la Biblia encontramos que Moisés fue el gerente de Jethro (Exodus 18), o José el soñador de una administración exitosa. de la crisis alimentaria en Egipto (Génesis 41), o incluso a Stephen, quien fue nombrado el primer administrador para administrar los regalos de las personas para distribuirlos entre los necesitados; finalmente, Stephen hizo más que eso, se convirtió en el primer mártir de Iglesia cristiana (Hechos 7).
A través de los siglos, el papel del gerente se ha generalizado. Todos los responsables de algo se convirtieron en gerentes. El ejecutivo de C-Suite es una especie de super-gerente.
En la última década, ha surgido un paradigma completamente nuevo y disruptivo para comprender la estrategia. Fue fascinante para mí ver la película Steve Jobs (2015), particularmente la escena en la que Jobs lleva al co-fundador de Apple Steve Wosniak a un verdadero conjunto de orquesta, para explicar que lo que hace es "tocar la orquesta". Jobs afirma que no La empresa puede hacer de todo.
La mayoría de las teorías de estrategia existentes son egocéntricas: su punto de partida es la empresa individual que existe para crear, capturar y mantener el valor económico. La empresa se centra únicamente en las oportunidades que puede aprovechar solo. El gerente ha sido el vehículo apropiado para la firma egocéntrica.
Las dos corrientes dominantes de pensamiento estratégico son egocéntricas: la estructura de la industria y una visión de la empresa basada en los recursos, que conectan las elecciones estratégicas con la creación de valor por medio del poder. La metáfora clásica para los negocios es la guerra. Los gerentes se convierten en una especie de gladiador. Matar a "competidores", por así decirlo, es aceptado. Incluso las películas clásicas de gángsters usan la declaración: "no es personal, es un negocio".
Inconscientemente, hemos aceptado en el lenguaje comercial común expresiones de todo tipo de beligerancia. Parte de este marco contiene la idea insidiosa de "fortalezas y debilidades", que en la práctica obliga a la empresa a "mejorar" las debilidades, dejando las fortalezas "intactas". Argumento en contra de esto. Creo en el fortalecimiento de las fortalezas y en la orquestación de las debilidades. Y esto es el núcleo del concepto de orquestación. Las empresas desperdician recursos y producen mucho engaño por el egocentrismo de mantener las debilidades "adentro". La segunda permanencia de Jobs en Apple dominó la orquestación al incluir a rivales pasados como Microsoft. Se centró en fortalecer sus fortalezas, como el diseño, la miniaturización y, en particular, la simplicidad fácil de usar. Apple se convirtió en la plataforma orquestada sin fin para millones de desarrolladores de contenido.
Al lidiar con el nuevo paradigma emergente de la orquestación, necesitamos una manera diferente de entender cómo "dirigir el negocio". Necesitamos un grupo diferente de líderes. Necesitamos directores de orquesta.
La teoría de la estrategia tradicional no captura el surgimiento de las nuevas empresas que llamamos unicornios.
Algo interesante está sucediendo:
Uber , la compañía de taxis más grande del mundo, no posee vehículos.
Facebook , el propietario de medios más popular del mundo, crea contenido sin contenido.
Alibaba , el minorista más valioso, no tiene inventario.
Airbnb , el proveedor de alojamiento más grande del mundo, no posee un estado real.
Lo que está sucediendo es la orquestación.
Estrategia orquestación voltea estrategia tradicional en su cabeza. En lugar de comenzar con lo que controla y buscar formas de aprovecharla, los gerentes comienzan con la oportunidad y luego reúnen los recursos necesarios.
La orquestación de la estrategia ocurre cuando una empresa busca una oportunidad, NO aprovechando el poder estratégico, y NO controlando todos los recursos requeridos PERO al ensamblar y administrar una red de socios (nodos).
Una vista distributrica permite a los ejecutivos reconocer y, lo que es más importante, aprovechar toda una gama de oportunidades que solo una red podría perseguir en lugar de una firma individual, sin importar cuán poderosa sea.
La razón por la que elegí el término orquestación es porque creo que captura el valor de la red sobre el valor de la empresa. Los instrumentos musicales claramente tienen un valor intrínseco por sí mismos, al igual que las firmas, pero la interacción coordinada del sonido de los diferentes instrumentos crea una historia única. Claramente, el valor de la orquesta, al igual que el valor del ecosistema de la red de negocios, brinda a la audiencia un impacto emocional, no solo transaccional.
Recordar el concepto de web 2.0 puede ayudarnos a comprender qué es la orquestación. En la web 1.0, la interfaz con el usuario era punto a multipunto. La comunicación de la plataforma web se construyó alrededor de la creación del contenido por parte de la empresa (un punto) y luego se entregó a los usuarios (multipunto). Eventualmente, eso evolucionó a multipunto a multipunto a través de la "orquestación" del contenido de una variedad de nodos. Wikipedia y las redes sociales son los jugadores más visibles de lo que hoy conocemos como web 2.0.
En la práctica de la estrategia, observamos que las empresas exitosas expanden su contenido de valor desde el enfoque del producto al enfoque de la red. Lo logran a través de la orquestación deliberada de nodos alrededor de su oferta inicial. Migran de "producto-transacción con un cliente" a "impacto de la historia en la audiencia". Los productos son transaccionales. Las historias son emocionales.
Apple nunca podría haber tomado la parte jugosa del mercado musical del Walkman de Sony sin haber orquestado una red alrededor del iPod. Sin embargo, es cierto que el iPod era un producto superior, pero es poco probable que haya sido suficiente. Apple creó la historia de iLife. Y el impacto en una audiencia más grande día a día fue bastante notable. El impacto de iLife movió su centro de gravedad del iPod al iPhone y luego al iPad, cambiando de la música a una atmósfera más amplia: el estilo de vida. Firmas como Nokia o Blackberry no entendieron el juego de los ecosistemas orquestados. Estaban demasiado enfocados en el producto, no en la red. Incluso el exitoso Amazon, un pionero con su Kindle, olvidó darse cuenta de que el objetivo era crear un ecosistema. Recientemente, sin embargo, ha estado tratando de reaccionar con su estrategia de una "moneda virtual",
La orquestación requiere un nuevo idioma. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de nodos. Los nodos son como los ladrillos de Lego: los bloques de construcción básicos que se pueden combinar para satisfacer nuevas necesidades.
La orquestación trata sobre cómo una empresa ensambla y coordina una variedad de nodos de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad. La orquestación no se trata de construir una red y luego permitir que se osifique con el tiempo. Por el contrario, la orquestación requiere mantener la red dinámica, abierta a aprovechar nuevas oportunidades a medida que surgen, y evitar estar atrapados en modelos de negocios cansados.
Alocéntrico vs Egocéntrico
El enfoque de orquestación es alocéntrico (del griego allos - otro), lo que significa que incorpora los distintos nodos en la red. Por el contrario, la orientación alocéntrica permite a los gerentes aprovechar toda una gama de oportunidades que solo una red puede perseguir. Esto requiere un cambio en la forma en que los gerentes establecen relaciones. En la visión tradicional, la empresa egocéntrica maximiza su propio valor, a menudo a expensas de otros jugadores en la cadena de valor.
En resumen, el enfoque de orquestación, por el contrario, supone que existen oportunidades ilimitadas para crear un nuevo valor, siempre que exista cooperación entre los nodos de la red y que el pastel esté dividido de tal manera que valga la pena que todos participen. Pero esta cooperación no es altruista, sino distributrica. Los nodos no cooperan como ayuda, sino para ganar valor. Este cambio filosófico de mentalidad no es trivial. De hecho, reconoce el deseo egoísta e íntimo de cada ser humano (Adam Smith, 1776), pero es precisamente ese comportamiento egoísta, el que hace que la red sea sostenible. Pretender hacer algo porque es "lo que hay que hacer" es precisamente eso: fingir. Esto puede sonar cínico, pero como argumentó Smith hace más de dos siglos, es precisamente este egoísmo lo que hace que las sociedades funcionen.
La desviación fundamental del enfoque de Smith, en el paradigma de la orquestación, es que, en lugar de llevar el egoísmo (del ámbito de la filosofía) al egocentrismo (del ámbito de la economía), la orquestación lleva ese mismo egoísmo al asignacionismo. Apple no se estableció como una plataforma para que millones de desarrolladores creen aplicaciones, y hagan millones, para "ayudarlos". Lo hizo para involucrarlos en su propio juego, y de la misma manera, para aumentar el valor del ecosistema de Apple.
De la misma manera que la lealtad del cliente es un cliché, que también muestra un comportamiento egoísta, la lealtad de los nodos tampoco existe. Cuando se introdujo el sistema Android, los mismos desarrolladores que hicieron millones con el ecosistema de Apple, adaptaron inmediatamente sus aplicaciones para que se ejecutaran en ese nuevo sistema. Eventualmente hicieron lo mismo con Windows y Amazon.
Director de orquesta. El nuevo líder empresarial.
En este nuevo paradigma de orquestación, identifico siete diferencias puntuales entre la estrategia clásica y la orquestación que creo que son claves para entender el nuevo rol del director de orquesta. La tabla de abajo compila esas diferencias.
Descargo de responsabilidad: las opiniones expresadas por los escritores en esta sección son propias y no necesariamente reflejan las opiniones de 7Dnews.
Alejandro Ruelas-Gossi, PhD
Profesor clínico de estrategia e innovación.
Universidad de Navarra
Escuela de Economía y Negocios
Profesor internacional de estrategia e innovación
Escuela de Negocios IPADE
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