Un negocio en un folio
El llamado método Canvas sustituye el tradicional Plan de Empresa de 300 páginas por un esquema del tamaño de un A4
Madrid
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El emprendedor suizo Alexander Osterwalder cuenta en su web que siempre ha estado obsesionado con hacer de la estrategia, la innovación y el emprendimiento algo simple, práctico y aplicable. Eso es lo que logró en 2004 con la invención del método Canvas, una herramienta de diseño de modelos de negocio que mandó a la papelera el viejo Plan de Empresa de 300 páginas para sustituirlo por un sencillo esquema del tamaño de un folio. Integrado por nueve apartados, se puede resumir en cuatro pasos: conocer al cliente, identificar qué problemas o necesidades tiene, definir una solución y saber cuánto estaría dispuesto a pagar por ello.
Osterwalder, doctor por la Universidad de Lausanne y que entonces solo tenía 30 años, dio a conocer este método con la publicación del libro Generación de Modelos de Negocio (Deusto, 2011), coescrito con el profesor belga Ives Pigneur y en el que participaron 470 expertos aportando casos prácticos de empresas reales. Traducido a 30 idiomas y con más de un millón de ejemplares vendidos, el Canvas (que en español significa lienzo) ya es utilizado por grandes multinacionales como Ericsson o General Electric.
El Business Model Canvas transforma el enciclopédico Plan de Negocio en un recuadro dividido en nueve celdas que los emprendedores deben rellenar con post-its. El objetivo de Osterwalder es que la información se pueda cambiar rápida y fácilmente para adaptarse a los continuos cambios del mercado.
“En España si una empresa no conoce el método Canvas es que tiene un problema”, asegura Iñaki Ortega, director de programas de Deusto Bussiness School. En su opinión, el Plan de Negocio tenía utilidad hace 20 años cuando la economía era más estática. “Es fácil entender que en la actualidad no tiene sentido elaborar un documento de unas 300 páginas que una vez encuadernado y revisado no admite cambios”. Ahora las empresas están en continua transformación y la clave para crecer ya no consiste en tener más clientes, sino en ofrecer lo que éste busca. Compañías como Kodak o Nokia se hundieron porque no cambiaron. Canvas permite adaptar el negocio a la nueva economía sustituyendo unos post-its por otros, defiende.
Otra de las grandes diferencias del Canvas es que obliga al empresario a estar en contacto continuo con el cliente para conocer su opinión sobre el producto o servicio que se va a lanzar. “El Plan de Negocio tradicional se elaboraba desde un despacho y se construía en base a hipótesis. El lema del Canvas es ‘sal a la calle, pregunta al cliente y palpa la realidad”, apunta Luis Martín-Cabiedes, profesor de Iniciativa Emprendedora de IESE Business School.
Es una hoja de ruta para asegurarte de que cubres todos los puntos importantes, un instrumento de investigación. “A medida que recibes el feedback del usuario, vas modificando el lienzo. Es como un boceto que está en continua transformación hasta que llega la versión definitiva”. Para Martín-Cabiedes, que además de profesor es inversor en una empresa de capital riesgo que ha financiado a más de 59 start-ups, el Canvas se ha vuelto indispensable y muestra de ello es que hace cinco años que dejó de pedir el Plan de Negocios a las pequeñas empresas emergentes. Basta con el Canvas para decidir si invertir en ellas o no.
La principal aportación de esta herramienta es la manera de presentar la información utilizando un formato visual, dinámico e interactivo, defiende Ana María Romero, vicedecana de la Facultad de Comercio y Turismo de la Universidad de Complutense de Madrid. “El hecho de rellenar un lienzo y colgarlo en la pared facilita que todas las personas implicadas en el proyecto puedan aportar ideas”. Se puede utilizar tanto para definir el modelo de negocio de una start-up como para redefinir el de una empresa ya establecida. Sin embargo, Romero recalca que no basta con el Canvas y que toda empresa debe elaborar con posterioridad un Plan de Negocio.
Para Daniel Soriano, director del Centro de Empredimiento e Innovación de IE Business School, el Plan de Empresa tiene sentido cuando hay poca incertidumbre, cuando la empresa ya está consolidada y tiene más o menos claro cómo pueden ir las cosas. En cambio, las tecnológicas deben emplear el Canvas, salir cuanto antes a testar su producto en el mercado y obtener una respuesta. “A los emprendedores que comienzan les sirve para validar si su proyecto tiene sentido”.
En este sentido Javier Sanz, director del Máster Business Entrepreneurship de la Universidad Complutense, es más tajante al afirmar que el Plan de Negocio ha muerto. “El Canvas ha introducido al cliente en el proceso de creación e innovación. Ya no vale elaborar el plan encerrado en una oficina sin realizar experimentos con el usuario para validar la información”. En el máster que dirige, los alumnos realizan desde el primer día encuestas a sus clientes potenciales.
LOS PASOS DEL MÉTODO CANVAS:
1. Segmentos de mercado: en este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.
2. Propuestas de valor: se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
3. Canales: explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentosde mercado para llegar a ellos y proporcionarles unapropuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
4. Relaciones con clientes:Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.
5. Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio,
las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?
6. Recursos clave: se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos.
7. Actividades clave: se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.
8. Asociaciones clave: se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
9. Estructura de costes: En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
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